TAHAP_PENGURUSAN_KONFLIK_DLM_KALANGAN_GURU_BESAR.pdf

Pages 13
Views 0
of 13
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Description
Description:
Transcript
  TAHAP PENGURUSAN KONFLIK DALAM KALANGAN GURU BESAR-GURU BESAR  DAN GURU-GURU DI SEKOLAH RENDAH  Dr Mohammed Sani Ibrahim  Dr Mohd Izham Mohd Hamzah  Dr Jainabee Md Kassim UNIVERSITI KEBANGSAAN MALAYSIA ABSTRAK  Kajian ini bertujuan untuk meninjau pandangan guru dan pentadbir sekolah terhadap amalan dalam pengurusan konflik di sekolah rendah. Antara objektif kajian adalah untuk meninjau pandangan guru-guru dan Guru Besar-Guru Besar terhadap konsep konflik,  faktor-faktor kewujudan konflik, tahap-tahap konflik, kesan konflik serta gaya dan  pendekatan yang diamalkan untuk mengurus konflik. Seramai 30 orang Guru Besar lelaki dan 9 orang Guru Besar wanita yang sedang mengikuti Program Khas Pensiswazahan Guru Besar di UKM serta 624 orang guru sekolah rendah di bawah pentadbiran mereka (201 lelaki dan 471 perempuan) dilibatkan dalam kajian ini. Kajian ini menggunakan instrumen soal selidik yang diadaptasikan daripada lima soal selidik untuk mengukur mod  pengurusan konflik iaitu Rahim Organizational Conflict Inventory II (1995), Blake &  Moulton (1964), Hall (1969), Lawrence dan Lorsch (1967) dan Thomas & Kilmann (1974). Data yang diperoleh telah dianalisis dengan menggunakan Statistik Deskriptif (Kekerapan, Peratus dan Min) dan Statistik Inferensi (Regresi Berganda). Kajian mendapati konflik memang wujud antara pentadbir dan guru, antara guru dan guru, antara pentadbir dengan pentadbir dan antara guru dengan staf sokongan. Konflik yang kerap berlaku ialah di antara pentadbir dengan guru dan di antara guru-guru dengan  guru. Guru Besar-Guru Besar dan guru-guru berpendapat bahawa selain daripada wujud  secara semula jadi, konflik boleh juga berpunca daripada percanggahan nilai-nilai  peribadi dan tingkah laku serta emosi. Melalui analisis regresi, dapatan ini menunjukkan bahawa faktor peribadi menyumbang ke atas terjadinya konflik (42.1%) manakala 43.3% disumbangkan oleh faktor komunikasi  ,  dan 14.6% lagi oleh faktor-faktor lain yang tidak termasuk di dalam kajian ini. Pada keseluruhannya, tahap konflik di sekolah-sekolah rendah masih berada di peringkat rendah, tetapi tetap memberi kesan yang tinggi. Gaya  pengurusan konflik yang selalu digunakan oleh Guru Besar-Guru Besar dan guru-guru ialah bersepadu dan bertolak ansur, manakala pendekatan pengurusan konflik yang didapati berjaya ialah pertemuan secara bersemuka, matlamat kongsi bersama, memperbanyakkan sumber, mengenal pasti perbezaan staf dan mengubah tingkah laku.  Juateru, barisan pentadbiran sekolah perlu memahami punca-punca konflik dan mengambil kira amalan dan pendekatan pengurusan yang dapat menangani konflik secara lebih berkesan. PENGENALAN  Sekolah, sebagai sebuah institusi pendidikan yang bersifat dinamik, berhadapan dengan pelbagai masalah dan konflik. Konflik mudah berlaku dalam organisasi sekolah dan terdapat dalam pelbagai bentuk iaitu dari perkara-perkara yang remeh hinggalah kepada perkara yang lebih kompleks. Konflik di dalam sesebuah organisasi  boleh menyebabkan timbulnya pelbagai masalah yang memberi kesan terhadap   2 2  pencapaian misi dan objektif sese buah organisasi. Di Malaysia, dianggarkan lebih kurang 1 ½ jam dari 8 jam masa  bekerja sehari ditumpukan bagi menghadapi dan menyelesaikan konflik (Jaafar 2001). Manakala, di Amerika Syarikat, kajian Thomas dan Schmidt (1976) menjelaskan bahawa seorang pengurus menumpukan kira-kira 20% dari masa kerjanya bagi menyelesaikan konflik.  KONFLIK DALAM PENGURUSAN Setiap manusia berkomunikasi dan menjalinkan interaksi dengan persekitaran dan manusia lain. Justeru itu, konflik telah menjadi satu fenomena yang lumrah, iaitu asam garam kehidupan manusia sehingga sukar dielakkan lagi. Menurut Amstrong dan Page (1983) sesebuah organisasi itu tidak boleh lari daripada berhadapan dengan konflik, kerana objektif, nilai dan keperluan kumpulan atau individu dalam organisasi tidak selalunya sama. Satu hakikat yang tidak dapat dinafikan ialah tidak adanya keselarasan dalam mendefinisikan konflik secara khusus (Thomas 1976). Simmel (1955) berpendapat konflik adalah the central form of interaction, kerana menurutnya interaksi adalah hubungan dan konflik juga adalah hubungan. Kolbo dan Putnam (1992) pula berpendapat  bahawa konflik wujud apabila berlaku perbezaan pandangan yang menimbulkan emosi atau perasaan yang tidak menyenangkan. Konflik juga boleh wujud dalam keadaan apabila berlakunya aktiviti-aktiviti yang tidak selaras atau tidak sesuai (Deutsh 1973); tidak ada kesesuaian tingkah laku di kalangan pihak yang berbeza-beza kepentingan (Brown, 1983); apabila satu pihak bertindak balas hasil yang negatif dari tindakan pihak yang satu lagi (Ack Off 1978 & Van de Villert 1984). Konflik juga dilihat sebagai sesuatu yang berkaitan dengan perbezaan persepsi seseorang (Robbins 1984 & Van de Villert 1984). Umumnya fenomena konflik boleh dilihat dari pelbagai sudut. Satu daripadanya ialah konflik diri ( intrapersonal  ), disebabkan masalah psikologi seperti rasa takut, malu,  bersalah, kecelaruan personaliti dan kegelisahan yang berlaku dalam diri seseorang individu serta konflik antara individu ( interpersonal  ), iaitu konflik antara manusia dengan manusia dan persekitarannya dengan merujuk kepada proses sosialisasi. Menurut Owens (1991) konflik antara individu boleh berlaku dalam organisasi atau antara organisasi. Nan Lin (1973) pula melihat konflik antara individu sebagai ketidakseimbangan antara sekurang-kurangnya dua individu atau kumpulan, atau antara individu dengan persekitarannya. Konflik ini boleh berlaku dalam bentuk fizikal atau  psikologikal, seperti antara pekerja dengan pekerja, pekerja dengan majikan dan kesatuan pekerja dengan pihak pengurusan. Konflik juga boleh dikaji dari sudut jenis dan puncanya. Rata-ratanya, para  pengkaji telah mengemukakan tiga jenis konflik iaitu tugas, hubungan dan proses. Konflik tugas adalah berkaitan kehendak dan matlamat kerja, manakala konflik hubungan  berfokus kepada hubungan antara individu ( interpersonal relationships ) dan konflik  proses pula menyentuh bagaimana sesuatu kerja dapat diselesaikan. Kajian-kajian lalu telah membuktikan bahawa kebanyakan konflik hubungan adalah negatif. Ini adalah   3 3 kerana hubungan yang berkonflik antara individu akan meningkatkan kecelaruan  personaliti dan mengurangkan  persefahaman bersama, justeru menghalang  penyempurnaan tugasan sesebuah organisasi. Walau bagaimanapun, terdapat juga konflik konstruktif, iaitu yang bersifat membina kerana lazimnya pihak yang terlibat sedia kerjasama, justeru mewujudkan suasana yang lebih harmoni. Situasi ini boleh mendorong kepada peningkatan motivasi kerja, peningkatan produktiviti, persekitaran kerja yang ceria, hubungan kemanusiaan yang harmoni, kerana ketiadaan perasaan tidak puas hati, berdendam, sikap bermusuhan mahupun hasad dengki.  Namun begitu, terdapat juga konflik distruktif yang bersifat membinasakan. Mereka yang berhadapan dengan konflik ini sentiasa tidak berpuas hati dan menganggap wujud sesuatu yang tidak adil dalam keputusan yang diambil untuk menyelesaikan sesuatu perkara. Sifat konflik yang negatif ini biasanya digambarkan melalui tindakan memprotes secara langsung atau tidak langsung seperti mengabaikan perintah dan menunjukkan sikap bermusuhan. Keseluruhan organisasi akan gagal mencapai objektifnya sekiranya konflik distruktif tidak diuruskan dengan baik. Para pengkaji telah mengklasifikasikan punca-punca konflik. Sebagai contoh, Bisno (1988) telah mengemukakan lima punca konflik iaitu pertama faktor biososial, yang berkaitan dengan perasaan kecewa dan tindakan kasar yang boleh menggawatkan lagi suasana. Keduanya ialah faktor personaliti dan interaksi, seperti personaliti  pengacau, gangguan psikologi, lemah perasaan, kemahiran interpersonal, menyusahkan orang lain, persaingan dan perbezaan dalam cara interaksi. Faktor ketiga, ialah struktur dalam organisasi dan masyarakat, iaitu melibatkan kuasa, status, perbezaan taraf, hal awam, hak wanita dan tindak balas terhadap sesuatu perkara. Keempat, ialah faktor yang disebabkan oleh konflik budaya dan ideologi, yang biasanya melibatkan politik, kepercayaan agama dan budaya yang berkait dengan sistem nilai seseorang. Faktor kelima berpunca daripada pertembungan antara dua perbezaan seperti perbezaan kuasa,  personaliti, gaya, ideologi dan sebagainya. Deutsh(1973) pula mengemukakan beberapa punca konflik, meliputi (i)kawalan terhadap sumber-sumber yang terhad atau tidak boleh dikongsikan (kewangan, harta, kuasa, prestij atau makanan); (ii) kegemaran dan sikap suka menganggu (kegemaran dan citarasa seseorang tidak digemari oleh individu yang lain); (iii) nilai-nilai individu (percubaan memaksa nilai-nilai ke atas individu lain yang mempunyai nilai-nilai yang  berbeza); (iv) kepercayaan (seperti percubaan mengarah individu atau pihak lain menerima nilai yang sama) dan (v) sifat hubungan antara individu dan pihak yang terlibat dalam konflik (pertentangan kemahuan antara individu dan pihak-pihak tertentu). Walau bagaimanapun, adalah penting untuk mengenal pasti tahap perkembangan konflik dalam sesebuah organisasi. Schemerhon et al.(2003) menjelaskan bahawa  pengurus organisasi iaitu pengetua ataupun guru besar perlu mengenal pasti konflik terdahulu yang tidak selesai untuk membantu menyelesaikan konflik seterusnya. Menurutnya lagi, adalah lebih baik untuk menyelesaikan konflik utama untuk   4 4 membolehkan kita menyelesaikan k onflik tersebut sepenuhnya. Tindakan ini adalah lebih  baik daripada menafikan kewujud an konflik atau menyelesaikannya untuk sementara waktu. Judith pula telah membahagikan konflik kepada empat tahap iaitu konflik terpendam (keadaan yang mengarah ke konflik), konflik dikesan (keadaan tegang mengarah kepada tindakan), konflik sedar (keadaan tegang atau perubahan emosi telah dikesan) dan konflik manifestasi (penyelesaian dan mengesan konflik sama ada negatif @  positif). Beberapa penyelidik tentang konflik telah memberi perhatian kepada gaya  pengurusan sesuatu konflik. Lazimnya, kebanyakan gaya yang digunakan dalan menangani konflik wujud dalam bentuk menang-menang ( win-win ), menang kalah ( win lose ) dan kalah kalah ( lose lose ). Gaya-gaya ini menimbulkan persoalan sama ada :  penyelesaian konflik itu membawa kepada kepuasan bersama ( mutual satisfaction ) atau kedua-duanya kalah berdasarkan kepentingan masing-masing. Walau bagaimanapun, implikasinya ialah gaya yang terbaik adalah gaya menang-menang, gaya yang tidak mengambilkira risiko bagi kedua-duanya pihak itu kalah atau menang dan gaya yang  berkompromi. Kilmann dan Thomas (1976) pula menjelaskan gaya pengurusan konflik yang ada dalam cabang dimensi orthogonal iaitu gaya asertif dan kooperatif. Asertif mewakili keinginan untuk memuaskan kehendak sendiri( the desire to satisfy one    s own concerns ) dan kooperatif mewakili keinginan untuk memuaskan kehendak pihak yang satu lagi   ( the desire to satisfy the concerns of the other party   ). Juateru itu, gaya yang tidak asertif  boleh ditakrifkan sebagai tidak berkeinginan untuk memuaskan kehendak diri sendiri manakala gaya tidak kooperatif menunjukkan tiadanya keinginan untuk memuaskan kehendak orang lain. Gaya pengurusan konflik yang dikemukakan Thomas dan Kilmann (1976) pula meliputi gaya (i) persaingan ( competing  ), (ii) kolaborasi ( collaborating  ), (iii) kompromi ( compromising  ), (iv) mengelak (a voiding  ) dan (v) akomodasi ( accomodating  ). Manakala, Rahim & Bonoma (1979) telah membahagikan gaya menyelesaikan konflik kepada dua dimensi utama iaitu mengambil kira hati dan perasaan diri sendiri dan dalam masa yang sama mengambil kira hati dan perasaan orang lain ( concern for self and concern for others ). Dimensi pertama menerangkan darjah (tinggi atau rendah) seseorang individu cuba memuaskan diri mereka, manakala dimensi kedua menerangkan darjah seseorang individu cuba untuk memuaskan keperluan dan perasaan orang lain. Rangkuman kedua-dua dimensi di atas memberi lima gaya pengurusan yang dikenali sebagai penyatuan ( integating  ), kelembutan ( obliging  ), dominasi ( dominating  ), mengelak ( avoiding  ) dan kompromi ( compromising  ). Melalui beberapa kajian yang dijalankan, penyelidik telah mengemukakan  pandangan mereka tentang gaya pengurusan konflik yang terbaik. Sebagai contoh, Follett (1982) dan Van de Vliert (1996) mengemukakan pandangan bahawa gaya integrasi   adalah gaya yang terbaik. Menurut mereka apabila tahap integrasi atau kolaborasi dalam
Advertisements
Related Documents
View more...
Related Search
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks