SM Case Uber - Chapter 5.docx

Pages 6
Views 67
of 6
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Description
Case : Uber in 2016 : Can It Remain the Dominant Leader of the World’s Fast-Emerging Ridesharing Industry?* Thompson, A. A., et al. 2015. Crafting & Executing Strategy: The Quest for Comparative Advantage. New York: McGraw Hill Disusun oleh : 1. Rachman Husein - 17/417504/PEK/23067 2. Fariza Siswanti - 17/417435/PEK/22998
Transcript
    Case : Uber in 2016 : Can It Remain the Dominant Leader of the World’s Fast  -Emerging Ridesharing Industry?* Thompson, A. A., et al. 2015. Crafting & Executing Strategy: The Quest for Comparative  Advantage . New York: McGraw Hill Disusun oleh : 1.   Rachman Husein - 17/417504/PEK/23067 2.   Fariza Siswanti - 17/417435/PEK/22998 Strategic Management Eksekutif A 42 A MM UGM JAKARTA     Assignment Questions : 1. How would you characterize Uber’s business model and strategy? What are the key elements of its customer value proposition? Its profit formula? Its approach to competing in the marketplace ?    Answer : Model Bisnis Uber Model Bisnis Uber Uber adalah bagian dari sharing economy  yang didefinisikan sebagai konsep bisnis yang dapat memberikan akses kepada sumber daya yang dimiliki orang atau perusahaan untuk dikonsumsi atau dimanfaatkan bersama dengan pengguna atau orang lain.   Uber mengelompokkan dirinya sebagai perusahaan teknologi, bukan perusahaan transportasi. Uber menegaskan hanya menyediakan platform bagi pengendara untuk terhubung dan karena itu tidak menyediakan transportasi sebenarnya. Oleh karena diklasifikasikan ke kategori tersebut maka tidak mendapatkan lisensi dan registrasi yang sama seperti perusahaan taksi biasa. Keuntungan Uber meningkat karena tidak perlu membayar biaya pendaftaran mobil ke pemerintah daerah. Kurangnya persyaratan pendaftaran juga memungkinkan Uber untuk memasuki pasar dengan lebih mudah.  Aspek lain yang penting dan unik dari model Uber adalah bahwa pengemudinya tidak dianggap sebagai karyawan Uber. Sebaliknya, mereka dikatakan sebagai mitra independent. Hal ini mengurangi tanggung jawab Uber atas tindakan dan kewajiban pengemudi untuk membayar pajak tertentu. Pengemudi pun kemudian tidak bisa menyatukan atau menerima tunjangan dari Uber.   Pengemudi bisa dianggap mitra mengingat fakta bahwa mereka mengendarai mobil sendiri, membuat jadwal sendiri, dan tidak terbatas hanya untuk mengendarai Uber. Namun, pengemudi juga bisa bekerja sebagai karyawan, karena Uber telah mengklaim tuntutan hukum lainnya bahwa layanannya tidak ditawarkan kepada masyarakat umum. Selain itu, layanan pengemudi merupakan bagian integral dari bisnis Uber. Pengemudi yang kembali bisa sangat bergantung pada teknologi Uber untuk menjadi kontraktor. Proposisi Nilai Pelanggan Proposisi nilai pelanggan Uber sangat sederhana : Uber menghubungkan pelanggan (penumpang) dengan pemasok ( driver/rider  ) untuk menyediakan pickup dan biaya tercepat dibandingkan dengan taksi tradisional. Biaya perjalanan secara otomatis didebet dari rekening bank pelanggan. Proposisi nilai adalah : Penjemputan yang cepat, harga murah, dan kemudahan pembayaran. Formula Keuntungan Uber Formula keuntungan Uber bergantung pada kelanjutan klasifikasi sebagai perusahaan teknologi dan driver/rider   sebagai mitra independen . Uber menghasilkan uang dengan mengambil persentase dari ongkos transportasi. Hal ini dapat menghemat biaya karena tidak perlu membayar biaya lisensi dan registrasi yang sama seperti perusahaan taksi tradisional, atau membayar biaya pendaftaran mobil ke pemerintah daerah.   Pengemudi Uber juga tidak dianggap sebagai karyawan : mereka diklasifikasikan sebagai mitra independen. Akibatnya, pengemudi Uber tidak menerima gaji atau tunjangan dari Uber. Rumus keuntungan perusahaan P-C (harga - biaya) menggambarkan kesenjangan antara harga (rendah) yang dikenakan untuk layanan ridesharing Uber dan biaya yang sangat rendah dimungkinkan dengan mengklasifikasikan perusahaan sebagai perusahaan teknologi dan pengemudi sebagai mitra independen . Pendekatan Uber untuk Bersaing di Pasar Pendekatan kompetitif Uber adalah menjadi penyedia transportasi dengan biaya rendah dan terdiferensiasi. 2. How would you describe competition in the ridesharing industry? What leverage do buyers and suppliers have with ridesharing services? What competitive threat is posed by new entrants and substitute services? Prepare a Five Forces Model of Competition to support your answer.    Answer : Persaingan di Industri Ridesharing Industri jasa taksi dan limousine di Amerika Serikat relatif terfragmentasi dengan perusahaan besar yang menghasilkan kurang dari 3% pendapatan keseluruhan industri yang diproyeksikan mencapai $ 16,2 miliar pada tahun 2016.   Industri ini dapat dibagi menjadi dua tipe dasar perusahaan, jasa layanan taksi dan limousine tradisional dan perusahaan jaringan transportasi (TNC) atau layanan jaringan transportasi (TNS) karena mereka kadang-kadang disebut, seperti Uber yang menggunakan teknologi untuk mempermudah hubungan dengan pelanggan. Uber menunjukkan kurangnya perhatian terhadap pemangku kepentingan eksternal dan tidak ada mengharapkan adanya perubahan dalam jangka pendek. Pembeli tidak memiliki kemampuan untuk tawar menawar dengan layanan ridesharing - pilihan mereka adalah untuk memesan tumpangan atau tidak. Meskipun pembeli dapat menilai pengemudi setelah selesai naik, evaluasi tersebut kemungkinan akan mempengaruhi pengemudi. Basis pelanggan (pembeli) Uber terdiri dari sebagian besar pembeli individual yang tidak memiliki atau tidak memiliki kemampuan untuk memperoleh daya tawar atau leverage. Pengemudi juga memiliki sedikit pengaruh dalam industri ridesharing. Ada banyak pengemudi, yang masing-masing memberikan kontribusi pendapatan marjinal yang tidak signifikan kepada Uber. Mereka tidak dapat mengatur dan menawar secara kolektif dengan Uber karena status kontraktor mereka yang independen.    Porter’s Five Forces Model :  a. Firms in Other Industries Offering Substitutes Pengganti adalah kekuatan yang kuat dalam industri ridesharing. Pengganti ridesharing yang baik sudah tersedia di banyak tempat, dan harganya terjangkau. Taksi taksi, kereta api komuter, bus dan bentuk transportasi lainnya (mis., Angkutan bandara terjadwal, van hotel, kereta bawah tanah, mobil jalanan di beberapa kota) kadang mereka menawarkan kurangnya pelayanan yang di berikan Uber, pada dasarnya layanan yang sama tanpa biaya switching. b. Pembeli Pembeli adalah kekuatan yang cukup lemah. Tidak ada biaya yang terlibat dalam beralih ke pesaing atau pemain pengganti, dan layanan tersebut hanya dibedakan secara lemah. Namun, permintaan pembeli sangat kuat, relatif terhadap pasokan industri, dan setiap bisnis pembeli individual tidak penting bagi industri. Tidak ada bahaya pembeli mengintegrasikan ke dalam bisnis penjual, dan pembeli memiliki sedikit kebijaksanaan untuk menunda pembelian mereka. c. Pendatang baru yang potensial. Biaya masuk industri ridesharing   jauh lebih kecil daripada biaya masuk ke industri taxi tradisional, dan ada permintaan ridesharing   yang sehat. Akibatnya, kemungkinan akan ada banyak pendatang baru. Meskipun kebutuhan modal untuk layanan cukup tinggi, perusahaan kecil dapat dengan mudah dibentuk untuk melayani ceruk pasar. Seperti saat ini terstruktur, hanya ada sedikit kebijakan peraturan yang ketat untuk menghalangi pendatang baru. d. Pemasok Di beberapa wilayah, Uber sebagai penyedia teknologi memang tidak bersaing sendiri. Ada banyak kasus ketika Uber harus berhadapan dengan pesaing sejenis (lihat gambar Exhibit 5). Meski unggul di wilayah Amerika Utara, Kanada, Australia, dan beberapa negara di Asia Barat serta Eropa akan tetapi hegemoni Uber tidak berlanjut diwilayah lain. Misalnya saja China, Uber harus bersaing dengan Didi Kuai atau Ubernya China. e. Persaingan di antara Penjual yang Bersaing. Informasi dalam kasus ini menunjukkan bahwa terbatasnya jumlah perusahaan di industri ridesharing   bersaing ketat di beberapa pasar; Namun, para pemain di industri pemula memiliki cukup ruang untuk pertumbuhan baik asing maupun domestik. Industri jasa taksi dan limusin di AS relatif terfragmentasi dengan perusahaan terbesar yang menghasilkan kurang dari 3 persen dari keseluruhan pendapatan industri yang diproyeksikan sebesar $ 16,2 miliar pada tahun 2016. Perusahaan jaringan transportasi seperti Uber secara teknis tidak dianggap sebagai pesaing langsung di pasar taksi dan limusin, namun dipandang sebagai barang pelengkap yang membantu memfasilitasi transaksi yang bisa dianggap pengganti layanan taksi tradisional. Layanan taksi tradisional dan layanan TNC hanya sedikit berbeda. Perusahaan-perusahaan ridesharing tidak melakukannya memiliki kapasitas produksi berlebih, atau biaya tetap tinggi karena mereka bisa saja membawa driver dari jaringan aplikasi jika permintaan turun. Uber adalah perusahaan TNC pertama, dan kesuksesannya memunculkan banyak pesaing; Namun, Uber adalah yang terbesar. Banyak pesaing memiliki ukuran dan kekuatan kompetitif yang tidak setara, dan banyak memiliki strategi dan sasaran yang berbeda-beda.
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks
SAVE OUR EARTH

We need your sign to support Project to invent "SMART AND CONTROLLABLE REFLECTIVE BALLOONS" to cover the Sun and Save Our Earth.

More details...

Sign Now!

We are very appreciated for your Prompt Action!

x